①对竞争环境判断失误。
要避免对竞争环境的误判。首先，需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
②不合时宜的假设前提。
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。
③被日渐侵蚀的竞争优势。
公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。并要拓展公司活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣应该明察秋毫，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
④盲目扩张自损价值
在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能实现多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。
⑤受制与组织结构。
解决办法：营造新颖的无边界的组织形态。在这里同样需要运用业务流程和价值链的扼要领和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后涉及相对应组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。
⑥失控。
公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。传统的战略监控流程由3个部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为参照评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间断裂（，也就是说，当面临特殊情况时，战略体系面临失效）。必须使用“双环路”的监控体系对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建符合公司战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间协调一直，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中
必不可少的灵活性。
⑦领导失效。
领导刚愎自用、优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。
公司主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标。广泛授权给一线员工，使他们在为实现公司远景规划而互相展开良性竞争；此外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。 |
